第 5 节 如何帮员工厘清当下的挑战和困境GROWR（第1/2页）

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书接上文，在确定了目标之后，本期我们谈一下第二个阶段「分析现状」。谈2个要点：

询问「关键事件」背后的「行为反应」

关注现实，既要「现象解」也要「根本解」

【「关键事件」背后的「行为反应」】

多数人对现实的观察是扭曲的，内心的偏见、希望、恐惧或者固有的观点和判断，会让他们看不清事情的真相。所以呀，教练第二阶段提问的重点是「提升被辅导者的觉察力，帮助他们客观理解现实」。

操作要点就是「询问『关键事件』背后的『行为反应』，引导被辅导者被辅导者提供描述性的答案，而不是评判性的答案」。

这一阶段，教练需要被辅导者提供描述性的答案，而不是评判性的答案。比如被辅导者说：「我表现的不好」，这样的回答是评判性的。而他说：「我的预算漏掉了保险费用」，这个就是描述性。评判性的答案是被辅导者的主观看法，描述性的答案更容易接近客观现状。

教练在这个阶段的提问中，往往会使用带有「什么」、「何时」、「哪里」、「谁」和「多少」这一些词语的问题。比如教练可以问被辅导者：「在这个项目中，你遇到了什么障碍？哪个环节耗费了最多的精力？」等等，这些问题容易引导被辅导者给出描述性答案。

这个阶段还有一点需要注意，教练的提问需要跟随被辅导者的思维和兴趣，否则你得到的答案很可能是虚假的事实。

我们来举个例子，圈圈是一名高级经理，她在辅导一龙的团队解决工作效率问题。如果圈圈一上来就把谈话引向自己关注的点——「腾讯的乘风计划为什么没有按计划推送？老大很生气！」也不管一龙有没有兴趣，一龙会做何反应。一龙会立刻产生防御心理，怀疑圈圈动机，不敢多说什么。还有一种可能，一龙会投其所好，猜想圈圈您想听到什么答案，他就说什么。这些对理解现状都是毫无帮助。

如果圈圈这样说：「我注意到腾讯的乘风计划，节目没有按时间表上传。发生了什么？我们一起想办法。」这样就会让一龙说出他的难处，过程中圈圈是跟随一龙的思维，认可他的观点，那会让一龙觉得圈圈是站在自己这边的，这样他才会信任圈圈，主动把自己理解的问题讲出来，以便大家一想想办法解决问题。

【「现象解」与「根本解」】

在这个阶段，管理者比较容易犯的另一类错误，就是「关注『现象解』忽视『根本解』」。R-Reality，不仅指的是「现状」，也就是眼前的问题，出现的麻烦。教练更要关注的是「盲点」。解决眼前问题就是「现象解」，引导解决深层的盲点，就是「根本解」。

也就是要引导被辅导者，回溯他在关键事件当中的行为反应，并挖掘更深层导致这样行为反应的能力因素和心态因素。也就是不要仅仅停留在「问题解」层面上，要深挖下去找到「根本解」。

比如下属在跨部门项目中进度落后。经理了解到是其他部门的同事配合问题，所以当晚就约那几个同期的兄弟出去喝了一场，逼着他们无论如何得给面子，项目后来运行变得顺利了。这就叫「根本解」。

处理了眼前的麻烦，推进了项目，这没错。但忽略了「根本解」，也就是该问被辅导者「遇到他们不配合的时候，你是怎么反应的？」，「为什么这么反应？」，「哪些行为有效，哪些行为无效？」。帮助他找到盲点，从而解决，这就叫「根本解」。

【小结】

本节我们谈了GROW模型中的R，分析现状。简单做个小结：

教练要引导被辅导者提供描述性的答案，而不是评判性的答案。

询问「关键事件」背后的「行为反应」，关注「现象解」更要关注「根本解」。

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