第 16 节 构建关系 明确当下状态的 STARS 模型下（第3/3页）
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因为「调整转向」是一个「准备-开火-瞄准」过程，敢死队要通过火力试探，找到缝隙。一旦找到，大家伙就要像战士一样扑上，去撕开一个口子。这就意味着敢死队去探路的时候，其余的人要做好准备，先把自己变成军人，在公司里叫职业人。
「Realignment重新组合」心理状态及应对
处在这个阶段，大家虽然意识到需要变革，但在心理上还多少沉浸在过去的辉煌里，对即将到来的变化是怀疑甚至是抵触的。作为新晋管理者要做的，就是要戳破、揭掉这层面纱，让大家面对现实。
此时新晋管理者的角色更加像「耕种者」，一个农民。他们会很有耐心，通过细微的影响，获得更多的理解与支持，推进共同的参与，一点点让「变化」长出来。
「SustainingSuccess保持成功」心理状态及应对
在这个阶段，大家自我感觉都不错，沉浸在与老领导的甜蜜回忆中，感觉你有点像来摘桃子的外人。作为新晋管理者，你要「创造挑战」巧妙地激发大家，让大家看到更好的前景，要与众人自满的心理作斗争。
这是一个「准备-瞄准-开火」的过程，千万急不得，需要更透彻地了解团队的历史，制定正确的战略，并且建立支持，谨慎地迈出每一步。
看到这里，你会说「世道人心」好复杂，那到底该怎么做呢？有没有简单的因应策略？
【调整焦点】
这里有一个简单而有效的模型，可以帮助你把精力聚焦，并放对地方。
这里有2组概念：「学习VS行动」和「进攻VS防御」，形成了4种策略。下面我们就分别来看一下。
「学习」和「行动」
作为新晋管理者，应该花更多时间来深化对于组织的了解？还是应该花更多精力在「做」上，比如制定决策、进行变革、人员优化等等？
「学习」和「行动」要「因势而异」，也就是依据STARS不同状况而不同。
在「Start-up初始启动」和「Turnaround整顿转向」状况下，重要的是行动。在信息不完整、不充分的条件下，你不得不做出早起决策。如果你花费太多的时间学习，就会被时间所控制而陷入恶性循环之中。你必须「先开火，后瞄准」，在做的过程中找到目标，然后再优化调整。这并不是说在「Start-up初始启动」和「Turnaround整顿转向」阶段学习就不重要，而是在这种状况下，所需要的学习是技术层面的，是使用的快速解决现实问题的。
在「Realignment重新组合」和「SustainingSuccess保持成功」，作为新晋管理者要把重点放在「学习」上。因为你所管理的人是成功的，或者他们曾经成功过。他们也许不急着进行改变，或者需要你指导方向。如果你被认为是在破坏、削弱了团队的传统优势，你的麻烦就大了。在这两个时期，你不需要马上采取行动，你完全可以挤出时间学习，你可以在射出自己关键的第一发子弹之前，仔细地瞄准目标。这里学习的要点是——深入钻研组织文化和政治，而这份钻研十分耗时。
「进攻」和「防御」
作为新晋管理者在转型过渡期，你会花多少时间计划进攻——确定新的市场，开发新的产品和技术；你又会花多大精力计划巩固防守——保护现有的市场份额，维持现有的地位，推广现有的产品。
当然，在所有的形势下，「进攻」和「防御」都是你必须做的。但是，最初的重点放在进攻还是防御上却又很大的差别。
在「Start-up初始启动」期，主基调就是进攻，你的任务就是开展新的工作，几乎没有什么需要防御的。而在「Turnaround整顿转向」期，早期的要求就是进行好的防御，你需要确定团队现存实力，并且把它削减到可防御的核心，这样做可以帮助你获得支持下一步进攻的资源。
在「Realignment重新组合」期，「存量」固然重要，但投入的精力要赚到新的「增量」上，在进攻计划上多下功夫。在「SustainingSuccess保持成功」期，早期的关键是要有好的防御，这样你就不会失去王冠上的宝石，前任领导的光环仍然能保佑着你。随着时间的流逝，你可以将注意力逐渐转移到如何将组织带入新的征程上。
【小结及思考】
关于4种比较有挑战的状况，我们就说到这里，简单做个小结。
在「Start-up初始启动」阶段，面对「低质量的热情」，要快速试错，找到方向；
在「Turnaround整顿转向」阶段，面对「低迷的士气」，要选特种部队去探路，同时提躺人的屁股，让他们职业化；
在「Realignment重新组合」阶段，面对「不愿面对现实的怀旧」，要像农民一样有耐心和坚韧；
在「SustainingSuccess保持成功」阶段，面对「自满和不屑」，要韬光养晦，善用前任的光环，和时间做朋友。
最后留个思考题：
「目前我管理的团队处于STARS的哪种状态？我要采取的措施是什么？」
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《如何成为优秀的管理者》第 16 节 构建关系 明确当下状态的 STARS 模型下（第3/3页）