第27章（第3/4页）

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接下来一段时间会在客户部举行一个内部选拔比赛。

这个月15号到二月的同一时间，也就是农历新年前，为期三个月。

规则是以团队为单位，3~5个人一组，每组会有一个组长带队。哪个团队获胜，该组组长就晋升成为客户经理。

每个组的组长给团队设立签单的金额目标，按照截止日期内目标的完成情况，予以综合评定。

这也就意味着没有一个绝对的考核线，而是每个组之间互为标准。这能充分看出组长的野心和能力是否匹配。

如果目标定的过高，完成度太低，可能反而不如那些目标低而能百分之百拿下的。

但如果定的目标很高，最后却还能很好完成，那一定会在老板心里留下深刻的印象，说不定最后的机会不止于客户经理这个职位。

这还要看小组组长敢不敢赌。

而小组组长和组员之间是双向选择。

用这种方式，可以初步先筛选出能找到支持者，有领导能力的人。

虽说这次是竞争上岗，但并不是每个人都有信心去争取管理职位。同事之间平时接触的最多，彼此可能比领导更清楚谁做事认真，谁喜欢摸鱼。

客户部赚的多，年终奖才会丰厚，大家自然也会希望自己心中有能力的人当上客户经理。

通过这样的团队比拼，还可以增强团队内部的协作能力，也可以算作是一次部门战力训练。

这次竞争不光是客户部现有员工之间的竞争。

还会开始陆续招聘新人，新招进来的几个人也会组成一个团队，通过在面试时候的表现，选出团队Leader，一起参与竞争。

鲶鱼效应往往可以激发出人的更多潜力，还可以迅速提高原始团队的凝聚力。

现在许多企业都开始使用OKR+360的考核模式，从多维度评估每个人的价值。

同事和同事之间，下属和领导之间，还要互相打分，综合评定，比原来单一的考核KPI更加科学。

但不可避免地，其中操作空间也很大。

有一些分数项上，拍好领导的马屁，就能得到更高的评价，因此出现一定程度的内部腐化，反而失去这套考核标准的意义。

也有可能出现一个人工作能力很出色，但因为同事的嫉妒和领导刻意的打压，而影响整体的考核成绩的情况。

现在采取自愿分组模式比赛，意味着大家可以互相选择自己信任的人作为队友，互相成就，一种很久没有过的热血在客户部员工身上重新沸腾起来。

“你想好选谁当组长了吗？还是想自己做Leader？”一个齐头帘的娃娃脸女生问旁边工位的短发女生。

“我有几斤几两，自己还是有自知之明的。”短发女生说，“我觉得付晨挺靠谱的。”

从她进公司，付晨前辈就很关照她，问她问题，也都特别耐心地解答。

虽说KM的客户部没有特别明确的师徒制，但她觉得付晨就是她半个师父，而且论起能力，也是数一数二的。

“你呢？”短发女生反问。

“我还没想好。”娃娃脸说，“不过付晨小姐姐，好像确实是个不错的选择，说起来她上次还帮过我呢，要是她当客户经理，应该会护着底下的人吧。”

有一回，她们一起去见一个客户，那个客户趁机揩她油，付晨狠狠教训了那个人一顿，而且也不知道是怎么做到的，还让对方公司换了个项目负责人。

这要是换成别人，恐怕已经因为殴打客户被辞退了。

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