第 16 节 构建关系 明确当下状态的 STARS 模型下（第2/3页）

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在「Realignment重新组合」和「SustainingSuccess保持成功」，作为新晋管理者要把重点放在「学习」上。因为你所管理的人是成功的，或者他们曾经成功过。他们也许不急着进行改变，或者需要你指导方向。如果你被认为是在破坏、削弱了团队的传统优势，你的麻烦就大了。在这两个时期，你不需要马上采取行动，你完全可以挤出时间学习，你可以在射出自己关键的第一发子弹之前，仔细地瞄准目标。这里学习的要点是——深入钻研组织文化和政治，而这份钻研十分耗时。

「进攻」和「防御」

作为新晋管理者在转型过渡期，你会花多少时间计划进攻——确定新的市场，开发新的产品和技术；你又会花多大精力计划巩固防守——保护现有的市场份额，维持现有的地位，推广现有的产品。

当然，在所有的形势下，「进攻」和「防御」都是你必须做的。但是，最初的重点放在进攻还是防御上却又很大的差别。

在「Start-up初始启动」期，主基调就是进攻，你的任务就是开展新的工作，几乎没有什么需要防御的。而在「Turnaround整顿转向」期，早期的要求就是进行好的防御，你需要确定团队现存实力，并且把它削减到可防御的核心，这样做可以帮助你获得支持下一步进攻的资源。

在「Realignment重新组合」期，「存量」固然重要，但投入的精力要赚到新的「增量」上，在进攻计划上多下功夫。在「SustainingSuccess保持成功」期，早期的关键是要有好的防御，这样你就不会失去王冠上的宝石，前任领导的光环仍然能保佑着你。随着时间的流逝，你可以将注意力逐渐转移到如何将组织带入新的征程上。

【小结及思考】

关于4种比较有挑战的状况，我们就说到这里，简单做个小结。

在「Start-up初始启动」阶段，面对「低质量的热情」，要快速试错，找到方向；

在「Turnaround整顿转向」阶段，面对「低迷的士气」，要选特种部队去探路，同时提躺人的屁股，让他们职业化；

在「Realignment重新组合」阶段，面对「不愿面对现实的怀旧」，要像农民一样有耐心和坚韧；

在「SustainingSuccess保持成功」阶段，面对「自满和不屑」，要韬光养晦，善用前任的光环，和时间做朋友。

最后留个思考题：

「目前我管理的团队处于STARS的哪种状态？我要采取的措施是什么？」

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书接上文，上一讲我们谈了STARS，当你进入的团队处于最爽的一个阶段，即「AcceleratedGrowth加速增长」的因应之道。本讲我们说一下新晋管理者面对4个比较有挑战的4种状态的对策。

「世道人心」有一个另类的解读，就是「什么世道，就会有什么样的心理状态」。作为新晋管理者要明确进入的团队是在STARS的哪个阶段，更要洞察各阶段的「世道人心」，从而调整自己的做事焦点，达到事半功倍的效果。

请大家关注两件事：「心理状态」和「调整焦点」。

【心理状态】

当团队处于不同状态，团队成员的态度和情绪也会不同。新晋管理者要快速觉察到大多数人的心理状态，采取相应的策略。

「Start-up初始启动」心理状态及应对

处于这个阶段的成员，很兴奋并充满希望，但通常不太会关注关键问题，或者说是「低效能的热情」。原因很简单——团队的方向、目标、策略、结构、流程还没有建立起来，但大家感觉前途是光明的。

在「初始启动」期，占主导地位的情绪时一种混乱的兴奋，作为新晋管理者的工作就是可以规定大家「不能做什么」，来把这种精力引导到有产出的方向。

此时你要做「猎人」，可以快速移动，抓住机会。比如说，需要的就是快速对商业形式做出判断（市场、技术、产品、战略），接着奋勇向前带领团队杀出一条血路。通常你得在信息不完全的基础上，快速做出果断地采取行动。一句话：「你不需要完美，才能出发，你得先出发，才会变得完整」。

「Turnaround整顿转向」心理状态及应对

处在这个阶段，你要面对的是一个接近绝望的团队，你的工作就是在地道末端燃起一盏明灯，重新点燃大伙的热情。

具体来说，新晋管理者要做两件事：

第一，身先士卒，组建敢死队，找到一条活路。

第二，让每个人都起来，严格职业化要求，谁都不能躺平。

因为「调整转向」是一个「准备-开火-瞄准」过程，敢死队要通过火力试探，找到缝隙。一旦找到，大家伙就要像战士一样扑上，去撕开一个口子。这就意味着敢死队去探路的时候，其余的人要做好准备，先把自己变成军人，在公司里叫职业人。

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