第 3 节 都是成功惹的祸新晋管理者要做 3 个转变（第3/3页）
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前行的途中要时不时看看反光镜。回顾一下过去，才会明白自己为什么会走到了这里，再看看前方，想一下新的路况还能不能用过去的思维和方法。
回想当初，自己走出校园，懵懵懂懂，那时你叫「小白菜」。大约用了半年的时间适应了企业，能够上手工作了。庆幸自己还算聪明，6个月，就能独立工作了。这是职业生涯关键的一个转折点——「损益平衡点」，你不再只是消耗组织资源，你开始为组织贡献价值了，此时你有了一个新的称谓「个人贡献者」。恭喜你，能在6个月内成为「个人贡献者」的，不到新鲜人的70%，也就是说有近三成的应届毕业生，要不然你被劝退了，要不然就是还在苦B地探索。这就是图示中的第一个星星——「独立工作能力」。
作为个人贡献者，无论你从事的是销售、会计、工程或是市场工作，单位对你能力的要求主要是专业化和职业化。你通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，别人搞不定的事情都来找你，你成了「业务骨干」。当你成为业绩出色、技术熟练的业务骨干时，特别是当你能够有效地与他人合作时，公司往往会增加你的职责。这段历程你花了12个月的时间。你经受住了组织的另一项考验，摘取了更大的一颗星星——「团队协作能力」。能够在12个月达到这个水平的新人不超过50%，恭喜，恭喜，你超过了一半以上的新人。
你没有停下脚步，默默地观察组织，体味它的文化和价值观，规则和潜规则。在保持职业水准的同时，自觉地遵守公司价值观。就这样默默地耕耘，又是一年过去了。终于有一天你被注意到了，从而获得组织的提拔，你一夜之间变成主管了，变成一线经理了。此时，同侪变成了下属，老板变成了直属上级。恭喜，恭喜，恭喜，你成了那十分之一的幸运儿。
你的努力获得了回报，被提拔担任一线经理，表面上看是一个非常自然的职业进化，但真正的考验从这个阶段才真正开始。
该如何开始新的征程，也许最直接的方式就是延续过去成功的经验。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
也许到此时你才隐约悟出那句歌词的含义——「都是成功惹的祸」。那从「个人贡献者」到「管理他人」到底要做哪些转变？三个方面。
【新晋管理者的3个转变】
从「管理自我」到「管理他人」是一件可喜可贺的跃迁。但我们要做好三个转变——「领导技能」、「时间管理方式」和「工作理念」。
领导技能应该学习的是：团队工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
时间管理方式一线经理需要学会：如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。不能把所有的时间都用来「救火」、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
工作理念一线经理工作理念要从「我为自己结果负责」，转变为「为团队产出负责」。
对于新晋经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热爱原有的工作方式。但是随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。
实际上，对于「管理小白」来说，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，必须要学会如何管理，而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。例如，在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家，而且要学会帮助他人高效工作。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系，所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理能力容易测评，然而工作理念的评估却要困难得多。有些人表现出好像正在按新岗位要求做出调整，但实际上仍然固守着其作为个人贡献者时的工作理念。只有当上级领导强烈要求他们转变工作理念，或者当他们意识到转变工作理念是获得成功的必要条件时，他们才会主动地转变工作理念和工作方式。
【小结及思考】
好，本讲就到这里，我们简单做个小结：
从「管理自我」到「管理他人」是一件可喜可贺的跃迁。但我们要做好三个转变：
「领导技能」的转变从管理好自己，转变为提升团队成员的认知、技能和意愿。
「时间管理方式」的转变从规划好完成自己任务的时间，转变为腾挪出足够的时间帮助他人完成任务。
「工作理念」的转变从「独立的成功」到「互赖的成功」。
了解了新晋管理的挑战和转变的基本思路，从下一讲开始，我们将详细介绍「新官上任」的误区、方法和思路。
最后，留个思考题：
「请列举一个新官上任让你最困扰的实例，以及你的应对思路。」
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《优秀管理者的五个转变》第 3 节 都是成功惹的祸新晋管理者要做 3 个转变（第3/3页）