第 2 节 我会被彼得原理诅咒吗新晋管理者首先要对位（第3/3页）

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二是，要转变「事必躬亲」。

所谓的界定「管理差异」，就是理解6个典型的管理层级的差异，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面「对位」。并依托「领导梯队模型」为我们提供了一套特有的诊断方法，作为对标提升的参照。

我个人笃信与其浮躁地追求新概念和新工具，不如踏踏实实返回到对基础性管理的重视和改善上来，也就是：关注所在管理层级对应的「领导技能」、「时间管理能力」和「工作理念」。

【首先要自觉「事必躬亲」】

新晋管理者要快速转换的第二个要点就是「告别事必躬亲」。

作为新晋管理者最常出现的状况，就是向下「事必躬亲」。其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，「事必躬亲」是管理者的美德，其「万世楷模」就是诸葛亮。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。其实历史上很早就有人反省诸葛亮的这种事无巨细、事必躬亲的管理风格，认为其阻碍了蜀国人才的成长，最终导致「蜀国无大将」，领导梯队的断裂葬送了蜀国一统天下的光明前程。

「事必躬亲」背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉……

上级「事必躬亲」的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之，就是：管理者没有学会做最重要的事情。

【管理历程6阶段的痛点】

要确保新晋管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，首先要区分管理历程的发展阶段，然后针对个阶段确定辅导要点。

国际上通行的做法是将管理历程，也就是从员工成长为首席执行官，分成6个阶段，以我参与的某股份制银行项目为例，可参照下表。

在这个项目中，他们辅导对象是「2层3级」。所谓「2层」，对应的就是第一层「从『业务骨干』到『主管经理』」和第二层「从『主管经理』到『行长部门经理副职、助理』」。所谓「3级」是指主管级、副职级和正职级。

而针对性地对新晋管理者的辅导，就是结合个阶段的特点展开的。「领导梯队」个阶段要点如下：

第一阶段：从管理自我到管理他人重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；

第二阶段从管理他人到管理经理人员关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；

第五阶段从事业部总经理到集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；

第六阶段：从集团高管到首席执行官必须具备重视外部关系的视角。

本系列课程对位的就是第一阶段「从管理自己到管理他人」，我愿意做你的成长教练。

【小结及思考】

好了，本讲我们谈了「对位」，简单做个小结：

对新晋管理者，我们存在两个管理迷思：1-仅因为过去优秀而「被提拔」2-认为新晋管理者的转换期大同小异

要破除「彼得原理」的魔咒，有两个要点：1-要界定「管理差异」2-要转变「事必躬亲」

我们的课程对位的是「领导梯队」的第一阶段——「从管理自己到管理他人」

最后，留个思考题：

「处于『领导梯队』的第一级，主要的挑战是什么？」

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《成为优秀管理者所需要的素质和能力》第 2 节 我会被彼得原理诅咒吗新晋管理者首先要对位（第3/3页）