第 12 节 提高下属胜任力 该开掉还是该再帮助（第1/2页）

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书接上文，上一讲我们提到「遇到下属不胜任」，我们要想清楚4个问题，谈了前两个话题，明白了：「作为新晋管理者最大的麻烦就是——公司是郡县制的中央集权，而你还是封建制的脑筋想极力护着下属」。可问题来了，没准再多花一些心力，就能改变他不胜任的现状，这火候到底该如何把握？即使要让他走，可该怎么谈？本讲我们就来解决这两个问题，谈后两个问题：

第三个问题：有教有类，谁值得我教？

第四个问题：该如何请他走人？

【第三个问题：有教有类，谁值得我教？】

似乎很多新任管理者都有「教育情怀」，自己的位子还未稳，就忙不迭地去栽培下属。或者说的俗一点，就是「母性大泛滥」，急着要过「育人」的瘾。

职场的忌讳是「把职场当学校」，职场就是职场，不是学校。但很多管理者把自己当「教育家」，那教育的最高境界就是「有教无类」，可是职场是「一个萝卜一个坑」。教育是，一个学生来了，他付学费，当然是「有教无类」，更准确地讲是「有钱无类」。可工作正好反过来，他是来赚钱的，就要证明自己是否配得上这份薪水。

难道职场就没有传承和学习？当然有，但绝对不是用教育者的心态。学习是员工自己的责任。而管理者要做的就是「有教有类」，要对员工做分类，然后采取3种方法：

第一种，培训类培训，英文是Training，训练的意思。玩过游戏「红警」的朋友都知道，你花50金币，电脑里会有个声音「Training」，一个士兵就被训练成了。啥意思？Training就是部队把老百姓训练成战士的动作。要点是什么？参加过军训的朋友，如果有幸练过枪械「拆组」（把枪拆成零件，再组装起来），你要花多少时间，半小时还是更长？而一个职业军人蒙着眼睛只需要30秒！怎么做到的？练！Training的本质就是一句话：「熟能生巧，肌肉记忆」。换成职场的语境，培训什么？培训「应知应会」，比如银行的理财经理提到利率要脱口而出，柜员人工点钞不能比点钞机慢，对公客户经理对于大客户的生辰八字要张口就来。这不存在你喜欢不喜欢，练！定期考核，不达标，再练！再考核，再不达标，对不起请你走人，因为你不是太懒就是太笨。谁需要被培训？业务知识ABC不达标的人，这里不仅仅是职场小白，很多混了多年的老人如果真要考核也未必达标。所以对于新任管理者，首先要明确单位基础业务知识的标准，给大家做培训，然后规定时间「过筛子」，并有言在先「过不了的怎么办」。

第二种，辅导也就是当教练，之前的若干讲里详细介绍过GROW模型，大家一定有感觉辅导是一件很耗心耗力的事。那什么人值得你去辅导？「易经」中的「蒙卦」给了我们答案，就是「匪我求童蒙，童蒙求我」。大白话就是有潜力，并且有上进心主动请教的下属。没有反复在三确认你想学，那不好意思，你只是我的「打工人」而已，也就是能够完成我交办的活儿即可，通常是那种按流程就能做到及格的事儿。这里新任管理者最常犯的错误就是「不做鉴别地摆教育者的姿势」，对一个无心学习提高的人进行辅导。结果呢？下属很容易忽略自己应该负的责任，你开始分担他的工作，开始稀释他的失职。然后倒霉的就是你的其他下属，他们被猪队友拖累，更糟糕的是，你的上级会如何看待你的判断能力？

第三种，传承就是把你的绝活，把你的看家本领，把你的心，把你的梦想，交给他。他是谁？除了胜任工作，有上进心，更重要的是「蒙卦」象传提到的「志应也」，就是价值观一致，人生追求一致的人。请各位新任管理者不要奢望团队里一定有值得你传承的人，很难，通常没有。如果有那是上天的眷顾。

回到我们「谁值得教」的问题上，大家知道有一个经典的「能力-态度」4象限的对员工状态的分类工具，借此我们来粗略地谈一下这个问题。

对于「能力差，态度也差」的下属二话不说请他走人，毫不犹豫Fire掉，送到竞争对手那里去。

对于「能力差，态度好」的下属加进时间条件，设定期限培训或有限度地辅导，届时考核，如不通过大家好聚好散，因缘未到。

对于「能力强，态度差」的下属新任管理者要咬着牙忍着用，同时做好他和其他同事之间的防火墙。等自己翅膀硬了，再把他干掉。

对于「能力强，态度也好」的下属考验，考验，再考验。如果他在委屈中，至暗时刻还能不改英雄本色，传其衣钵。

那如果你必须使出极端手段要请下属走人，该注意些什么呢？

【第四个问题：该如何请他走人？】

请他走人，管理者要过「三关」：

第一关，心理关你要过自己的心理关。善良如我的朋友，一定都为电视剧「士兵突击」的一句台词所打动，就是「不抛弃，不放弃」。我们请他走人是不是违背了这个信念呢？每当你有这样的念头，就要对自己说：「作为一个职业经理人，当发现下属不胜任的时候，我做的任何处置都不是抛弃更不是放弃，而是让彼此有机会朝着更适合的位子发展。他不能在我的团队成就自己，那么就要在外面成就自己」。

第二关，「你不适合」关不是我要开掉你，是你自己不适合。这就要有有言在先的明确的工作标准，以及他不达标的绩效记录。

第三关，上级关如果你的下属不胜任，可是你的上级袒护，你就要创造条件让老大明白，你的下属的过失如不开掉，已经严重影响了老大的官威。这是不容易，需要很高的权谋。大家如果有兴趣，可以看一下电视剧「走向共和」其中袁世凯是如何创造条件，让李泓章干掉自己的心腹的。

【小结及思考】

好了，本讲就到这里，简单做个小结：

「育人」本身没错，但作为新任管理者，要明白育人有三种方法，下属有四类人，一定要因人而异，因势而异。

开掉不胜任的下属要过「三关」。

最后留个思考题：

「请草拟份离职面谈纲要。」

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