第 8 节 提高下属的胜任力 带团队的 4 条铁律下（第1/3页）

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说接上文，上一讲我们谈了带团队的第一条铁律「勤」，引出了在「勤成为习惯」的基础上，要「放」。而「放」得好，要「与人为善」和「以人为本」。该怎么做呢？

【第二条，带团队要「放」手】

「与人为善」不是惯着，满足他眼前不合理还不切实际的期待，而是帮助他发现自己的潜力和内心做底层的6大渴望，这才是真正的善举。所谓的6大渴望是指——

渴望爱人：你是个喜欢帮助他人的人

渴望被爱：你希望有人支持你、帮助你

渴望尊重：你希望自己是个负责任的人

渴望接纳：你希望融入团队中

渴望自由：你希望能够自在地展现你的风格

渴望意义：你希望工作能带给你一种使命感。

其实有孩子的朋友非常容易理解「与人为善」的含义，其本质和教育孩子是一样一样的。关于如何帮助员工发现自己真正的渴望，大家可以参考微课「萨提尔教练技术」。

所谓的「以人为本」，就是承认每个人都有自己独特之处，管理者要做的就是发现员工的独特之处，然后把它放到对组织有利，同时让他自己有成就的地方，这就叫「发挥优势」。举例，广发银行广州的一家支行，有个清远的小姑娘，貌似各方面平平，但她的新任主管发现她会说客家话，所以每回有客家的大客户，就让这个小姑娘去接待。小姑娘感到了成就感，客户感受到了亲切感。这就叫「以人为本」。

管理者践行第二条铁律时有两个步骤：

第一，总结、提炼团队成员的好的想法、做法，重心要落在小处、实处。这里不得不提一下成都，这座烟火气十足的魅力城市，他们政府的官比中国绝大多数城市的聪明。老百姓想摆地摊儿，你就让他摆，老百姓想说点怪话、想跳跳舞，你就让他说点怪话、跳跳舞。在企业里带队伍亦然，定好了干成了各位有什么好处，规定好哪些不能碰，至于开什么玩笑、是否又去夜店了，你管他干嘛。

第二，引导大伙儿「奔小康」团队成员超额完成指标，小康了，作为团队的头还差得了吗？要指引方向、远景，不必规定细节。让大伙儿去干，相信大家，相信高手在民间，不干涉怎么做，他会找到方法。

这里插播一条广告，我们影得职场的节目在「腾讯课堂乘风破浪计划」力压群雄，排名亚军，就是我践行了「放」的成效。工作室几个95后小伙伴想去参加6月份腾讯的深圳创作之夜，但只有在「腾讯课堂乘风破浪计划」前5名的才能去。好呀！我举双手双脚支持，这对公司绝对是好事呀。怎么做？我不知道，你们自己想办法，只要不影响「一天看一点」节目的日更，利用业余时间，我绝对支持。这帮孩子高兴得嗷嗷叫，近一个月每天整到晚上十一二点。

【第三条，带团队讲的是「势」「力」】

前面讲了勤，「勤劳」的「勤」，放，「放手」的「放」，第三个，带队要讲的是势力。不是大家想的「势力眼」的「势力」，而是把这两个字分开，势，「势能」的「势」，力，「力量」的「力」。

势是全局，是计划的前瞻性和人力物力的可持续性，就是说，这个全局是什么样子的，粮草是不是跟得上，你人才的后辈是不是顶得上。对于势，带兵打仗的人，最需要估计的是，是否有取胜的可能，有多少可能。不影响最重要战略目标的前提下，节流到骨头里，不要怕大家说你扣，在老大那里这叫「成本意识」；多少核心人员会走，还需要补充多少，还能不能找到替手。其实做管理是一个很烦的事，烦在哪儿？刚才说的这些东西，你都要天天盘点、周周盘点、月月盘点，如果有缺陷，你要想想怎么去补上，谁来补，怎么补，等等。

上面说的是势。力，是指实战，全局你有一个大概的概念了，并不意味着具体打仗的时候你一定能赢。也就是说，你把这个势、把这个局都安排好了，他具体打的时候，他有没有遇事平事、遇河搭桥、遇山开道的这种能力和动力。这个「力」，是实战，是团队在执行战略中解决问题的能力和动力。

我老强调，一星期干八十个小时，你再增加一点，干九十个小时、干一百个小时，再往上那是要出人命的，要出精神病了。所以讲，势穷力竭是用兵大忌，你本来手上有一把好牌，但是势头没了，团队干不动了，本来已经有战略上的胜算，但是痛失好局。

【第四条，带团队要有「理想」】

我们刚才讲了勤奋、放手，让势和力不要枯竭，那最后一个讲，我怎么来激励团队，其实第四条定理，就是理想。

真正牛的团队leader，能让人真的一直跟着你的，没有钱一定不行，但有钱不意味着一定行。钱重要不重要？重要。是不是最重要的？不是。

一个好团队，不是靠薪酬维持的。那是靠什么呢？

这里有个曾国藩和他的CFO的故事也许会给大家一些启发。

CFO是过来管曾国藩要加钱加薪，曾国藩果断拒绝了，讲了一番道理：「得士卒之心，盖有在于钱财之外者」，「钱财之外者」是什么？有两点：

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