第 3 节 都是成功惹的祸新晋管理者要做 3 个转变（第1/3页）

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「我不是因为业绩突出才被提拨的吗？可为什么现在天天被Diss，说什么『岗位是经理，思维确实业务员』，啥意思嘛？」

「从管好自己到管理他人，到底要做什么转变？」

大家好，我是胡斌，不油腻热心肠的职场老兵。一天一点儿，陪你每天进步一点点。

要说到新晋管理者的出身，通常有两种：

在基层岗位表现出色，因而被提拔做管理者的伙伴们；

或者是因为在专业领域棒棒哒，被挖角到新单位，上了一个台阶做管理者的朋友们

恭喜，恭喜，恭喜你当官了！这是职业生涯的一次重要转换，高大上的说法就是「从『管理自我』到『管理他人』」，你已经登上「领导梯队」的第一级台阶。

可是这次升级，我们要面对大河和大山。如何直视险阻，在「领导能力」、「时间管理方式」和「工作理念」3个方面修炼自己？

本讲谈一下从「业务骨干」到「管理他人」为啥那么难，以及提升的基本思路。谈两件事：

都是「成功惹的祸」

新晋管理者的3个转变

【都是「成功惹的祸」】

前行的途中要时不时看看反光镜。回顾一下过去，才会明白自己为什么会走到了这里，再看看前方，想一下新的路况还能不能用过去的思维和方法。

回想当初，自己走出校园，懵懵懂懂，那时你叫「小白菜」。大约用了半年的时间适应了企业，能够上手工作了。庆幸自己还算聪明，6个月，就能独立工作了。这是职业生涯关键的一个转折点——「损益平衡点」，你不再只是消耗组织资源，你开始为组织贡献价值了，此时你有了一个新的称谓「个人贡献者」。恭喜你，能在6个月内成为「个人贡献者」的，不到新鲜人的70%，也就是说有近三成的应届毕业生，要不然你被劝退了，要不然就是还在苦B地探索。这就是图示中的第一个星星——「独立工作能力」。

作为个人贡献者，无论你从事的是销售、会计、工程或是市场工作，单位对你能力的要求主要是专业化和职业化。你通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，别人搞不定的事情都来找你，你成了「业务骨干」。当你成为业绩出色、技术熟练的业务骨干时，特别是当你能够有效地与他人合作时，公司往往会增加你的职责。这段历程你花了12个月的时间。你经受住了组织的另一项考验，摘取了更大的一颗星星——「团队协作能力」。能够在12个月达到这个水平的新人不超过50%，恭喜，恭喜，你超过了一半以上的新人。

你没有停下脚步，默默地观察组织，体味它的文化和价值观，规则和潜规则。在保持职业水准的同时，自觉地遵守公司价值观。就这样默默地耕耘，又是一年过去了。终于有一天你被注意到了，从而获得组织的提拔，你一夜之间变成主管了，变成一线经理了。此时，同侪变成了下属，老板变成了直属上级。恭喜，恭喜，恭喜，你成了那十分之一的幸运儿。

你的努力获得了回报，被提拔担任一线经理，表面上看是一个非常自然的职业进化，但真正的考验从这个阶段才真正开始。

该如何开始新的征程，也许最直接的方式就是延续过去成功的经验。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

也许到此时你才隐约悟出那句歌词的含义——「都是成功惹的祸」。那从「个人贡献者」到「管理他人」到底要做哪些转变？三个方面。

【新晋管理者的3个转变】

从「管理自我」到「管理他人」是一件可喜可贺的跃迁。但我们要做好三个转变——「领导技能」、「时间管理方式」和「工作理念」。

领导技能应该学习的是：团队工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

时间管理方式一线经理需要学会：如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。不能把所有的时间都用来「救火」、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

工作理念一线经理工作理念要从「我为自己结果负责」，转变为「为团队产出负责」。

对于新晋经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热爱原有的工作方式。但是随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

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