第 2 节 我会被彼得原理诅咒吗新晋管理者首先要对位（第1/3页）

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对于新晋管理，最要命的就是陷入「彼得原理」的魔咒，而最开始也是最重要的就是「对位」，对准自己职位的特点，咱和马云同样是管理者，却完全不一样。咱是「兵头将尾」，是「从管理自己到管理他人」，马云也是管理者，他是指挥集团军作战，他的招儿咱学不来也用不上。文绉绉地说，就是「要针对所处层级的特点，有的放矢」。最终达到这样的效果：「告别『事必躬亲』，做这个位置最重要的事」。

本讲我们谈3件事：

破除「彼得原理」的魔咒

首先要自觉「事必躬亲」

管理历程6阶段的痛点

【破除「彼得原理」的魔咒】

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未很好解决的老问题。正如有这么一句话：「在一个等级制度中，每个人趋向于上升到他所不能胜任的地位」，这就是著名的「彼得原理」。

「彼得原理」像一道魔咒，影响着组织的效率，摧毁着新晋管理者的信心。为什么会它有如此魔力？有解吗？

魔咒会灵验，是因为我们心灵有漏洞。「彼得原理」会发挥作用，是因为我们的理念有漏洞。我们通常在「被提升」问题上，存在两个误区：

一是，仅因为过去优秀而「被提拔」我们会理所当然地认为：如果自己能够出色地完成某个岗位的工作，那么也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。因过去的优秀而被提拔，忽视是否符合新岗位的素质要求。以银行为例，我们常看到的这样的情况：少了一个优秀的客户经理，却多了一个糟糕的业务团队长。

二是，认为所有管理书籍课程都适合自己从一名员工晋升为经理，和一位经理变成部门老总，虽然都是新晋管理者，但他们在转换期面临的挑战和压力可能是天壤之别。如果缺乏对不同层级的管理岗位的「管理差异性」作出界定，而是面对管理书籍和理论来者不拒，结果只能是「邯郸学步」。

意识到了管理理念的误区，也就触碰到了解决思路，要破除「彼得原理」的魔咒，要做两件事：

一是，要界定「管理差异」；

二是，要转变「事必躬亲」。

所谓的界定「管理差异」，就是理解6个典型的管理层级的差异，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面「对位」。并依托「领导梯队模型」为我们提供了一套特有的诊断方法，作为对标提升的参照。

我个人笃信与其浮躁地追求新概念和新工具，不如踏踏实实返回到对基础性管理的重视和改善上来，也就是：关注所在管理层级对应的「领导技能」、「时间管理能力」和「工作理念」。

【首先要自觉「事必躬亲」】

新晋管理者要快速转换的第二个要点就是「告别事必躬亲」。

作为新晋管理者最常出现的状况，就是向下「事必躬亲」。其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，「事必躬亲」是管理者的美德，其「万世楷模」就是诸葛亮。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。其实历史上很早就有人反省诸葛亮的这种事无巨细、事必躬亲的管理风格，认为其阻碍了蜀国人才的成长，最终导致「蜀国无大将」，领导梯队的断裂葬送了蜀国一统天下的光明前程。

「事必躬亲」背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉……

上级「事必躬亲」的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之，就是：管理者没有学会做最重要的事情。

【管理历程6阶段的痛点】

要确保新晋管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，首先要区分管理历程的发展阶段，然后针对个阶段确定辅导要点。

国际上通行的做法是将管理历程，也就是从员工成长为首席执行官，分成6个阶段，以我参与的某股份制银行项目为例，可参照下表。

在这个项目中，他们辅导对象是「2层3级」。所谓「2层」，对应的就是第一层「从『业务骨干』到『主管经理』」和第二层「从『主管经理』到『行长部门经理副职、助理』」。所谓「3级」是指主管级、副职级和正职级。

而针对性地对新晋管理者的辅导，就是结合个阶段的特点展开的。「领导梯队」个阶段要点如下：

第一阶段：从管理自我到管理他人重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；

第二阶段从管理他人到管理经理人员关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；

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