第 17 节 构建关系 和新老板一起制定游戏规则（第2/4页）

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在「Start-up初始启动」阶段，面对「低质量的热情」的团队，你需要老大提供试错的资源和时间，提供保护，以防止受到过多更高级别领导的干扰。

在「Turnaround整顿转向」阶段，面对「低迷的士气」的团队和萎靡不振的业务，你需要老大授予「尚方宝剑」，就像秦孝公予以商鞅的信任与支持。只有这样你才能对内挥剑削掉赘肉，对外上马挥刀杀出血路。

在「AcceleratedGrowth加速增长」阶段，团队成员士气高涨，业务蒸蒸日上。你需要上级允许你「无为」，允许你「萧规曹随」。

如果你的团队处于「Realignment重新组合」阶段，面对「不愿面对现实的怀旧」的团队成员，你需要的是你的老大出来「站台」，帮助你解释改变的原因，向大家说明潜在的危机，有了「吹风会」推动变革阻力就会小很多。

在一个「SustainingSuccess保持成功」阶段，面对团队成员的「自满」和对你的「不屑」，你需要老大「抬轿子」帮助你树立威信，并允许你做新的尝试，最理想的状况允许你成立「特种部队」。

【要和新老板要做5次交流】

建立有效率的工作关系，不能等着新老板主动伸出双手，更需要新晋经理创造机会，通过持续的沟通建立起来。这种讨论从你接手这个职位之前开始，一直持续到你的过渡期和以后的日子。谈话的内容过渡期的5个相关主题进行：

关于形势判断在这次沟通中，你要努力了解你的老大是如何看待现在团队形式的。它是处于STARS的哪个阶段，是「Start-up初始启动」期、「Turnaround整顿转向」期、「AcceleratedGrowth加速增长」期、「Realignment重新组合」期还是「SustainingSuccess保持成功」期？注意你的观点可能与老板不同，但此次交流重点是要看清楚他是如何看待这种形式的。

关于期望在这次交流中，要了解你的新老板需要你在短期和中期做什么？做到什么才是老大心中的成功？如何考核你的表现？注意，你可能认为老大的期待是不切实际的，这需要你做两件事：「少承诺，多完成」和「重新安排自己的工作」。

关于方式在这个主题的交流中，是要了解老大喜欢什么方式交流，是微信？还是下班后的居酒屋？他是视觉型的，还是听觉型的？多大频度的交流他不会烦？他对你喜欢的沟通方式有什么看法，比如遇到问题推门就进，他能接受吗？

关于资源这次交流要聚焦在「关键资源」。为了取得成功你需要什么？你需要你老板做什么？注意，这里的资源不局限在资金和人力。比如在「Realignment重新组合」期，你可能需要老大帮助你说服组织去面对变革。

关于个人发展讨论你在这个职位上会对你个人发展有什么帮助，你自己希望在什么领域提高？你自己对于工作和家庭平衡的理解。

实际上，随着时间的流逝，关于5个主题的讨论会相互交叠，可能在一次交流中讨论其中的几个，也可能几次简短的谈话都围绕同一个主题展开。但要切记，作为新晋管理与新老板交流的次序上应该是有逻辑的，你自己心中要有这个谱。早期交流的重点应该放在「形势判断」、「期待」和「方式」上。随着了解的不断深入，你可以开始准备关于「资源」的商议，再次对「形势」进行判断，在必要的情况下重新设定「期望」。当你感觉关系已经建立得相当牢靠了，你可以小心和老大谈一下自己的「个人发展」。

所有向上管理的高手，都明白「每次和老大交流都是金子一般的机会，提前要心中有计划，交流时因势利导，引导到自己的目的上」。这里强烈推荐大家去看一下电视剧《走向共和》中李鸿章觐见慈禧太后，为北洋水师争取资源的片段。

【小结及思考】

好了，本讲我们谈了作为新晋管理者要修的一项功课「为成功，主动向上互动」的基本原则，简单做个小结：

要识别自己是否陷入了「他了解我」和「我只是游戏参与者」两个误区；

在团队不同阶段，新晋管理者希望得到老大的帮助不同；

努力创造机会和上级做关于5个主题的交流。

在与上级沟通的时候「要做什么？」、「不能做什么？」。我们下一讲和大家继续交流。

最后留个思考题：

「如果老大给你机会让你说两句，你会说什么呢？」

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《成为优秀的新晋管理者：从管理自己到管理他人》第 17 节 构建关系 和新老板一起制定游戏规则（第2/4页），本章未完，点击下一页继续阅读。